‘Het begint bij dat je inclusie en diversiteit überhaupt belangrijk vindt.’
Gemeentesecretaris Peter Teesink zit in een vergaderzaal aan een grote vergadertafel met lege stoelen. Deze tafel, waar beslissingen worden genomen over Amsterdam, probeert hij te vullen met een diversiteit aan mensen die past bij de beroepsbevolking van onze hoofdstad. 'Hoe kunnen wij een organisatie bouwen die maximaal ondersteunend is aan wat Amsterdammers nodig hebben? Mijn overtuiging is dat daar een diverse organisatie bij hoort en dus ook een inclusieve organisatie.'
Gemeentesecretaris van Amsterdam, dat is een flinke titel, waar is dat verhaal begonnen?
‘Ik kom uit een arbeidersgezin. Mijn moeder was huisvrouw. Mijn vader was internationaal vrachtwagenchauffeur. En wat ze het belangrijkste vonden is dat wij naar school gingen, zodat je later kon worden wat je wilde worden, want dat hadden zij nooit gekund.’
‘Ik was de eerste van de familie die ging studeren en moest veel zelf uitzoeken. Dat maakt je ook zelfstandig, dus dat probeer ik nu ook door te geven aan mijn drie dochters. Maar natuurlijk groeien zij wel op in een andere tijd en kan ik hen anders ondersteunen dan mijn ouders toen konden. Toch, dat je hard moet werken om iets te bereiken, dat niets vanzelfsprekend is en dat je je verantwoordelijkheid moeten nemen, is iets wat we allemaal delen. Daar ben ik trots op.’
Van gezin naar 15.000 werknemers, je houdt je bezig met de diversiteit binnen de gemeente Amsterdam als organisatie. Waarom is inclusie en diversiteit zo belangrijk?
‘Omdat we een diverse samenleving hebben, dus is het van belang dat je in je organisatie vanuit verschillende invalshoeken kunt kijken. Wij nemen natuurlijk heel veel besluiten, dus dan is het ook belangrijk dat je verschillende kanten kunt zien. Eén invalshoek is misschien wel gemakkelijker, want dan kun je het allemaal met elkaar eens zijn, maar je kunt dan snel in de valkuil trappen dat je daarmee denkt dat je het complete beeld hebt, wat niet zo is. Daarnaast is het belangrijk om voor alle groepen aantrekkelijk te zijn als werkgever. Zeker in een krappe arbeidsmarkt.’
Hoe krijg je dit voor elkaar, inclusie en diversiteit?
‘Het begint bij dat je inclusie en diversiteit überhaupt belangrijk vindt. Ik vind dat een leidinggevende als eerste verantwoordelijk is om te zorgen dat iedereen in de organisatie zich daar thuis voelt en zich maximaal kan ontwikkelen. Als je daar al niet in slaagt, als je daar niet continu aan werkt, dan is de rest eigenlijk minder relevant. Want als mensen zich niet thuis voelen dan gaan ze weg of dan presteren ze minder, wat ook schadelijk is voor de organisatie omdat je dus de kennis en de kunde van je werknemers niet optimaal benut.’
‘Als je vanuit die verantwoordelijkheid kijkt, is de vraag: “hoe zit dat eigenlijk bij ons?” Daarvoor moet je meten en als je dan weet hoe het bij jou zit, moet je er ook wat mee gaan doen. Dat betekent dat je verschillende trajecten en programma's moet draaien, een continu proces van verbetering moet inzetten. Ook moet je opleidingen bieden, zodat leidinggevenden die kennis en expertise kunnen inroepen op het moment dat ze dat nodig hebben.’
'Dat is waar je naartoe wilt, een soort tipping point, waarin inclusie en diversiteit vanzelfsprekend is.'
Speelt dit ook een rol in het werven van nieuwe collega’s?
‘We hebben ons eigen beleid veranderd. We kijken kritisch naar onze vacatureteksten en schakelen externe diverse netwerken in om vacatures bij een bredere groep kandidaten onder de aandacht te brengen. Voor functies in de hoogste salarisschalen stellen we als eis dat je in principe vier benoembare kandidaten moet hebben waarvan twee met een diverse achtergrond.’
‘De eerste diverse medewerker valt dan misschien nog een beetje op maar als je bij nummer 8 bent dan is dat ook niet meer zo’n ding. Dat is natuurlijk waar je naartoe wilt, een soort tipping point, waarin het eigenlijk vanzelfsprekend is dat je op deze manier hiermee bezig bent en dat het niet heel veel extra energie vergt. Wat het wel vergt, is continue onderhoud.’
‘Daarnaast moeten mensen niet alleen van buiten, maar juist ook van binnenuit kunnen doorstromen, want daar zit eigenlijk nog wel het grootste probleem. Als je kijkt naar mensen met een diverse achtergrond, tot schaal 10 is dat ongeveer 35% en dan boven schaal 10, teamleiders en afdelingshoofden, zie je dat in een keer dalen naar 15%. Dat is natuurlijk interessant, waarom is dat aandeel niet gelijk gebleven? Er is geen reden dat dat aandeel lager zou zijn, dus daar doen wij nu onderzoek naar.’
'De mix van perspectieven aan tafel maakt dat we betere besluiten nemen'
Wat leer je van al die diverse mensen in jouw team?
‘Ik ben geen geboren Amsterdammer, dus ik heb in mijn team mensen nodig die Amsterdam veel beter begrijpen dan ik en vanuit verschillende perspectieven kunnen reflecteren. Dus het is belangrijk dat je al die verschillende perspectieven in je team hebt zitten die eraan kunnen bijdragen dat mensen zich gehoord en gezien voelen. Mijn MT-leden nemen daarbij natuurlijk hun achtergrond mee in de discussies die we voeren. Of dat nu komt vanuit het zijn van een vrouw, man, lhbtiq+ of islamitische achtergrond, doet er eigenlijk niet toe. De mix maakt dat al deze perspectieven aan tafel zitten en we daardoor betere besluiten nemen door beter aan te sluiten bij de inwoners van de stad.’